航空会社はマイレージプログラムをどのように戦略的に利用しているのか

{{name}}さん、こんにちは。
　
　
　
PAR@Seasoned Travellerです。
　
　
　
特典チャートか、変動制か？
　
　
燃油サーチャージを支払うのか、それとも徴収されるのか？
　
　
有効期限を考慮しなければいけないのか、考慮しなくていいのか？
　
　
航空会社はこのような判断をどのように行っているのか、紹介します。
　
　
　
　
1980年代初頭にマイレージプログラムが誕生したとき、その仕組みはどこもほぼ同じでした。
　
　
提携航空会社内でのマイル加算や地上でのマイル獲得提携はまだ先のことで、飛んだ分だけマイルが貯まるという、わかりやすいものでした。
　
　
では、なぜこのような複雑なルール、サーチャージ、選択肢を持つ現在に至ったのでしょうか。
　
　
同じ航空会社の同じ路線で、なぜ2つのマイレージプログラムが異なるマイル数を請求するのでしょうか？
　
　
なぜ、あるマイレージプログラムでは燃油サーチャージを徴収し、他のマイレージプログラムでは徴収しないのか？
　
　
あるプログラムではマイルの有効期限があるのに、別のプログラムでは有効期限がないのはなぜでしょうか？
　
　
マイルを販売している航空会社とそうでない航空会社があるのはなぜでしょうか？
　
　
技術の向上と航空業界全体の成長により、マイレージプログラムにはより商業的なアプローチが取られるようになり、マイレージはマーケティング費用から収益化のための手段へと変化してきたのです。
　
　
しかし、航空会社によって、このトレードオフの考え方は少し異なり、その結果、プログラムごとに違いが生じています。
　
　
このため、ユーザーは、地理的な旅行パターンだけでなく、予想される特典の利用状況やマイレージに対する最高の価値を考慮したプログラムを選択する必要があります。
　
　
マイレージはどのように積算されるのでしょうか？
　
　
初期のマイレージプログラムは、非常にシンプルなものでした。
　
　
初期のマイレージ利用方法長い間、マイレージ業界を形成してきました。
　
　
　
サウスウエスト航空(WN)が長年使用していた「チョップカード」(初期の頃は、近所のコーヒーショップでもらえるような物理的なスタンプカードでしたが、1990年代半ばから後半にかけてようやく電子化されました)のように、いくつかの小さな航空会社が代替モデルを実験的に導入していました。
　
　
フライトの長さに関係なく、搭乗するたびにスタンプをもらい、そのスタンプをもとに赤色で表示する感じでます。
　
　
このようなモデルは、フライトの長さ、つまりコストがほぼ同じである場合にのみ機能します。
　
　
WNのようにアメリカ国内の短距離移動に特化した小規模な航空会社では有効ですが、シンガポール航空(SQ)でジャカルタ(CGK)への旅行を10回購入し、ロンドン(LHR)への特典と交換することは、この航空会社の経済性にとってあまり良いことではありません。
　
　
これは根本的に、支払った運賃を考慮しない、という、距離ベースの獲得と交換のシステムの問題点の1つでもあります。
　
　
このため、旅行者は「安く買って高く換金する」(特にゾーン制の場合)という予約を行いやすくなり、使ったマイレージよりもはるかに高い値段のフライトを予約することになります。
　
　
しかし、それがマイレージプログラムの魅力であり、特典航空券でかかる実際のコストは、請求される運賃とはほとんど関係がないため、必ずしも問題ではありません。
　
　
　
このような非対称性があるにもかかわらず、飛行マイレージモデルが長い間うまく機能していたのは、航空会社が空席(いずれにせよ売れなかったであろう席)を提供するだけだったからです。
　
　
飛行機を飛ばすのに必要なコストの大半は、飛行機本体、着陸料、燃料、パイロットや乗務員など、固定費です。
　
　
乗客が1人増えたところで、その結果、もっと高く買ってくれた人がいるのであれれば、その増加分のコストは比較的軽微なものです。
　
　
航空会社の価格設定はすべてこの概念に基づいており、そのため航空券の価格はこのように変動します(航空会社はフライトの数日前に価格を下げて最後の数席を売ろうとすると思うでしょうが、その戦略にはゲーム理論や行動経済学の側面があり、全体としてはあまり有益ではありません。いわゆるレヴェニューマネジメントという考え方に基づくものです)。
　
　
売れ残った在庫を手放すというこのモデルは、2つのことが起こるまではとてもうまくいっていました。
　
　
・ユーザーのアカウントにあるマイレージの数が急増した
・航空会社の在庫管理能力が向上し、売れ残りの座席が少なくなった
　
　
もうひとつは、クレジットカードから小売店、ホテル、レンタカー会社、ショッピングネットワークとの提携に至るまで、提携が爆発的に増えたことです。
　
　
言うまでもなく、航空会社のキャパシティは、マイレージ残高の増加ほどには伸びませんでした。
　
　
より洗練された価格設定と収益管理モデルが利用可能になり、利用可能な航空機の種類も増えたため、航空会社は各路線で使用する航空機をより細かいレベルで適正化し、より定期的に満席またはほぼ満席で出発する可能性が高くなりました。
　
　
そのため、マイレージ業界はある種の危機に直面しました。
　
　
以前のように自由に座席を提供できなければ、会員が好きなときに好きなものを交換できるという信頼を失ってしまうからです。
　
　
そうでなければ、マイレージ残高は増え続け、顧客は反発し、最終的にはシステム全体が崩壊してしまうからです。
　
　
では、どうやってその重圧を和らげるか。
　
　
航空会社はさまざまな方法を試し始めました。
　
　
フライト以外の交換オプションは、基本的に在庫が無制限で、マイレージ交換あたりのコストが低く設定されているため、一部の顧客はこれらのオプションを利用し、価値が相対的に低くてもフライト交換のプレッシャーを軽減することができました。
　
　
マイレージに有効期限を設け、比較的少ないマイルを貯めて活動しなくなった会員の負債を切り捨てる、またはプログラムの規則に従って、一定期間内にすべてのマイルを交換することを強制したりします。
　
　
プログラムの切り下げ、航空券の交換に必要なマイレージ数の増加により、経済性が向上し、かつプログラムが利益を上げ続けられるようになりました。
　
　
多くの場合、提携クレジットカードやマイレージ移行でマイレージの代金を支払う銀行などの外部パートナーによって資金が供給されました。
　
　
　
プログラムの経済性を向上させる最後の、そして最もシンプルな方法は、マイレージをフライトの収益に明確にリンクさせることであるとも言われています。
　
　
　
しかし、ユーザー側では、収益ベースのプログラムは、マイレージプログラム(特に交換)を支える向上心のあるインセンティブの多くを取り除くことになります。
　
　
マイレージプログラムが実質的に固定リベート・スキームとなった場合、多くのユーザーは、プログラムにメリットを感じなくなるでしょう。
　
　
ほとんどのプログラムでは、ステータス、運賃クラス、その他の要素に乗数を設定し、「より価値のある」顧客がプログラムに参加する価値があると感じるのに十分な設定としています。
　
　
　
クレジットカードでマイレージを獲得し、ルール変更や切り下げによってマイレージが剥奪される前にできるだけ早く貯めようとする他の人々にとっては、改悪だ！と感じられるかもしれませんが、ある程度はそうです。
　
　
航空会社は、プログラムの利益を最大化することと、顧客にとって適切なプログラムを維持することの間で、微妙なラインを歩こうとしているのです。
　
　
その戦略の多くは、航空会社が顧客について行う仮定と、プログラムの基礎となる経済モデルに依存するため、航空会社によってルールが大きく異なる(ストップオーバーやバックトラックに関するルールなど)が航空会社ごとに異なってきます。
　
　
プログラムによって価値が大きく異なるため、1つの選択肢に限定してしまうと、消費者として損をしてしまうのです。
　
　
フライングブルー、エミレーツ・スカイワーズ、アジア・マイルなどの大規模なプログラムでは、エコシステムが大きく、マイレージを獲得する機会が増えています。
　
　
また、航空会社によってはマイレージを直接販売しているところもあり、特典獲得まであと一歩という人にとっては、とても有効になることもあります。
　
　
ご存知のように、アラスカ航空(AS)のマイレージは歴史的にこの点で最も寛大な航空会社の一つであり、アビアンカ航空(AV)・ライフマイルやブリティッシュ・エアウェイズ(BA)・エグゼクティブ・クラブも同様です。
　
　
マイレージを貯めるだけでなく、それを維持することも重要です。
　
　
SQマイレージのような有効期限のあるプログラムは、マイルを早く貯めることができるため、若干相殺されますが、この有効期限が最も厄介です。
　
　
有効期限が全くないプログラムでは、ある日突然消滅してしまうことを心配することなく、保険やバックアップとしてプログラムを維持したり、他にはないマイレージを貯めることができます。
　
　
交換の面では、ますます多くのプログラムが、航空券のコストに多かれ少なかれ連動する交換レートを採用しています。
　
　
ですが、ビジネスクラスの座席のために100万マイル以上の交換が行われることもあることを考えると、ユーザーのコストは以前よりもずっと収入航空券を購入するコストに近くなっていることがよくわかります。
　
　
見てきたすべてのプログラムの仕組みは、多かれ少なかれ、同じコストと収益性の最適化方程式に帰結します。
　
　
次に燃油サーチャージを吸収するのか、それとも顧客に転嫁するのかですが、おそらく、交換に必要なマイレージ数を増やすことで燃油サーチャージを相殺できるため、航空会社は明示的に燃油サーチャージを請求しませんが、他の航空会社では、燃油サーチャージを直接請求してマイレージコストを低く抑えています。
　
　
全日空(NH)なんかが良い例でしょう。
　
　
　
　
同じアライアンス内のパートナー間で大きく必要マイレージ数が変わるのも、興味深いところです。
　
　
上記で説明した他のプログラム設計の多くの変数を考慮すると、同じフライトであっても航空会社のプログラム間で交換価格が異なるのは、少し納得がいきます。
　
　
各プログラムの基本的なコスト構造は、範囲内とはいえ大きく異なるため、アライアンス内で設定された標準的な「払い戻し率」があったとしても、各プログラムでのマイルへの換算は、他のプログラム設計要因によって異なることになります。
　
　
この最も劇的な例として、ニュージーランド航空(NZ)を挙げてみましょう。
　
　
提携航空会社の航空券予約は飛行距離に基づいて行われますが、その範囲は125～2,500ポイントで、他のスターアライアンスパートナーとはまったく異なる交換構造になっています。
　
　
プログラムが進化し続けるにつれ、ポイントの獲得と交換は、各フライトの収益とコストにますます密接に関連するようになる可能性があります。
　
　
超格安の長距離航空券を購入し、次のリージョナル往復航空券の支払いに十分なマイルを貯めるという時代はほぼ終わり、純粋なフライトという観点からはゲームの楽しみが減ってしまうかもしれません。
　
　
ですが、マイレージを獲得する価値はまだ十分にあり、膨大な数のパートナーシップによる獲得機会を考えると、マイレージ獲得戦略を最適化することには大きな価値があります。
　
　
マイレージの獲得についても、今後アンテナを張って情報を共有していきたいと思います。
　
　
　
　
　
それではまた来週！